كيف تختار المشروع المناسب؟
اختيار وتقييم المشروع هي عملية منهجية يتم من خلالها تقييم أحد المشاريع الفردية بهدف اختياره للتنفيذ، أو تقييم مجموعة من المشاريع من أجل اختيار أحدها أو بعضها للتنفيذ. ويتطلب ذلك تطبيق معايير علمية وموضوعية في اتخاذ القرار للمفاضلة بين هذه المشاريع. ولذلك سنقوم بإستعراض مجموعة من نماذج اختيار وتقييم المشاريع Project Selection & Evaluation Models، والتي تنقسم الى نوعين:
- النماذج النوعية Qualitative: وهي نماذج حكمية Subjective تعتمد على المعلومات الإنشائية (غير الكمية) في عملية الإختيار، ومنها:
1.1 نموذج الضرورة التشغيلية Operation Necessity: ويقصد بها المشاريع التي يعتبر تنفيذها ضرورة لضمان استمرار عمل وتشغيل المنشأة رغم كلفة هذه المشاريع، مثال لو كان التيار الكهربائي في منطقة صناعية ما يتعرض إلى ذبذبة تؤثر في جودة وسلامة المنتجات، فان مشروع تزويد المنشأة بأجهزة تثبيت التيار الكهربائي يصبح ضرورة تشغيلية.
1.2 نموذج الضرورة التنافسية Competitive Necessity: والمقصود هو أن يتم تنفيذ مشروع ما بغرض رفع القدرة التنافسية، مثل الحاجة للتحول الى التجارة الإلكترونية لمواكبة التطور التقني والمنافسة الشديدة.
1.3 نموذج اتساع خط المنتج Product Line Extension: التوسع في منتج مربح ومطلوب، وغالباً لا يتطلب هذا النموذج حسابات دقيقة.
1.4 نموذج المفاضلة بين المشاريع Project Ranking: ويقوم على تحديد مجموعة من المعايير تستخدم للمقارنة والمفاضلة بين عدة مشاريع مقترحة لإختيار المشروع الأنسب من بينها حسب الوزن الذي يعطى لكل معيار.
مثال: نفترض أن مستثمر لديه مبلغ مليون ريـال يرغب في إستثمارها في أحد المجالات التالية: البورصة، أو العقار، أو تجارة التجزئة، أو الصناعة. ولغرض المفاضلة بين هذه المشاريع تم تحديد ثلاثة معايير رئيسية وهي درجة المخاطرة، والعائد على الإستثمار، واجراءات الإستثمار. وعلى فرض أن المستثمر لا يحب المخاطرة وبالتالي فهو يعطي وزن أكبر لمعيار درجة المخاطرة (50 درجة) ثم العائد على الإستثمار (30 درجة) وأخيراً اجراءات الإستثمار من حيث سهولة الدخول في هذا الإستثمار أو صعوبته (20 درجة).
فتكون نتيجة التقييم النهائي حسب ما هو موضح في الجدول أن قرار الإستثمار الأنسب هو في مجال العقار حسب فرضيات هذه الحالة.
- النماذج الكمية Quantitative: وهي نماذج موضوعية Objective تعتمد على جمع البيانات الكمية ومعالجتها في عملية الإختيار، ومنها:
2.1 فترة إسترداد رأس المال المدفوع Payback Period: وتحسب بالمعادلة التالية: (فترة الاسترداد = قيمة الاستثمار الاصلية / صافي التدفقات النقدية السنوية). وطبعاً كلما قلت القيمة كلما كان المشروع مجدي أكثر، ويكون معيار القبول او الرفض لهذا النموذج هو قرار اداري يعتمد على صاحب القرار. ويتميز هذا النموذج بسهولة الاحتساب، لكن مشكلته أنه يتجاهل التدفقات النقدية بعد فترة الاسترداد، ويتجاهل القيمة الزمنية المستقبلية للنقود.
مثال: لو افترضنا أن هنالك إستثمار بمبلغ 500 ألف ريـال، ويحقق عائد سنوي ثابت متوقع بمبلغ 100 ألف ريـال، قم بحساب فترة إسترداد رأس المال المدفوع Payback Period؟
الجواب: فترة الإسترداد = قيمة الاستثمار الاصلية (500) مقسومة على صافي التدفقات النقدية السنوية (100) = 5 سنوات.
2.2 معدل العائد على الإستثمار ROI: ويحسب بالمعادلة التالية: معدل العائد على الإستثمار= (قيمة الإستثمار المستردة – القيمة المستثمرة) / القيمة المستثمرة.
وهنا كلما كانت النسبة المئوية أكبر كلما كان المشروع مجدي أكثر، ويعتبر معيار القبول أو الرفض هو قرار اداري يرتبط بالمعدل المقبول من صاحب القرار نفسه. ويستخدم هذا النموذج عند المفاضلة بين عدة مشاريع، ويمتاز بسهولة الاحتساب، وسهولة الفهم والاستيعاب، وأخذ الدخل لجميع السنوات بالحسبان. لكن يعيبه أنه يعتمد على الأرباح المحاسبية وليس التدفقات النقدية الفعلية (التدفقات النقدية أهم بكثير من الأرباح حيث أنها تخلق القيمة الحقيقية للإستثمار وليس الربح المحاسبي لأن ربحك بإختصار قد يكون عالي ومبيعاتك ذمم!)، كما أنه يتجاهل القيمة الزمنية للنقود، ولا يهتم بطول او قصر العمر الانتاجي للمشروع.
مثال: اذا كان المتوسط المتوقع لمبلغ الإستثمار في أحد المشاريع يساوي 4 مليون ريـال، وقيمة العائد المتوقع لهذا الإستثمار تساوي 5 مليون ريـال، فما هو معدل العائد على الإستثمار (ROI) لهذا المشروع؟
الحل: معدل العائد على الإستثمار ROI = (قيمة الإستثمار المستردة (5) – القيمة المستثمرة (4)) / القيمة المستثمرة (4) = 25%. (وهي تعتبر نسبة ممتازة للإستثمار في هذا المشروع)
2.3 صافي القيمة الحالية NPV: ويعتمد على اختيار سعر خصم مناسب (ويسمى معامل الخصم أو معدل الفائدة Discount Rate)، لإحتساب القيمة الحالية للتدفقات الصادرة والواردة، وحساب صافي القيمة الحالية لها، ويكون معيار القبول هو كون صافي القيمة الحالية موجبا، وتمتاز هذه الطريقة بأنها تأخذ القيمة الزمنية للنقود بالحسبان وتأخذ بالاعتبار التدفقات النقدية طيلة عمر المشروع، لكن عيبها أنها صعبة الاستعمال والاحتساب وخاصة صعوبة تحديد سعر الخصم، كما يصعب استعمالها احيانا لتقييم بدائل بين المشاريع.
مثال: فيما يلي بيانات خاصة لكل من مشروع (أ) ومشروع (ب)، باستخدام طريقة صافي القيمة الحالية حدد المشروع الافضل، علما أن سعر الخصم 9%.
الحل: أولاً يتم احتساب القيمة الحالية للتدفقات المستقبلية في المشروع وذلك بالرجوع الى جدول سعر الخصم والذي يمكن الحصول عليه بسهولة من الإنترنت، والتالي الجزء الذي نحتاجه فقط من هذا الجدول لسؤالنا.
* جدول معامل الخصم محدد الى 9 سنوات فقط كمثال.
حيث سنركز هنا على عمود سعر الخصم المحدد بالسؤال وهو 9%، ونأخذ القيمة المقابلة لكل سنة تحت هذا العمود ونضربها بصافي التدفقات النقدية المحددة لكل مشروع في الجدول السابق.
بعد احتساب القيمة الحالية للتدفقات النقدية نجد أن صافي القيمة الحالية للمشروع (أ) أكبر من المشروع (ب) كما هو موضح في الجدول التالي، وبذلك يكون المشروع (أ) هو الأنسب.
2.4 التحليل باستخدام شجرة القرار Decision Tree Analysis)): تعرف شجرة القرار على أنها رسم بياني يوضح الأفعال الممكن اتخاذها وحالات الطبيعة واحتمالاتها والمنافع المرتبطة بكل زوج من الأفعال وحالات الطبيعة.
- تعتبر شجرة القرار ذات أهمية خاصة في تحليل مسائل القرار التي تحتوي على سلسلة من القرارات أو سلسلة من حالات الطبيعة المتتابعة الحدوث.
- تستخدم شجرة القرار المصطلحات التالية:
- النقاط التي عندها يجب أن يتخذ قرار تعرف بنقاط القرار (Decision Nodes) ويرمزلها بالمستطيلات.
- النقاط التي عندها تحدث حالات الطبيعية تعرف بنقاط الحالة (State Nodes) ويرمز لها بالدوائر.
- أي ممر يخرج من نقطة قراريمثل فعل مختلف.
- أي ممر يخرج من نقطة حالة يمثل حالة مختلفة للطبيعة.
- بالقرب من أي ممر يخرج من نقطة حالة يسجل الاحتمال المسبق لتلك الحالة ويجب أن يكون مجموع الاحتمالات مساويا الواحد الصحيح.
- في نهاية أي فرع أو ممر للشجرة يخرج من نقطة حالة يكتب مقدار المنفعة المتحصل عليها.
- يكتب حاصل ضرب إحتمالات الفروع ومقادير المنفعة المتحصلة عند نهاية الفروع في داخل دائرة نقطة الحالة التي تنشأ منها تلك الفروع وتمثل هذه القيمة النقدية المتوقعة (EMV) لذلك الفعل.
- يلي ذلك فحص كل الأفعال المنبثقة من نقطة القرار وإختيار الفعل صاحب أكبر قيمة مالية متوقعة (EMV) ويتم إلغاء الأفعال الاخرى بوضع خطين متوازيين صغيريين على الأفرع التي تمثلها.
مثال: شركة كيميائية يجب أن تقرر فيما أن تطور نوع جديد من الغراء أم لا. هنالك ثلاث خيارات للشركة:
الأول (d1) ألا تستثمر في تطوير الغراء،
الثاني (d2) أن تستأجر كيميائي للقيام بمهمة التطوير بتكلفة 40,000 دولار و
الثالث (d3) أن تستأجر كيميائيين بتكلفة قدرها 70,000 دولار.
إذا تمكنت الشركة من تطوير المنتج بنجاح يمكن أن تنتج 80,000 وحدة سنويا بأرباح مقدراها 2 دولار للوحدة.
أما إذا فشلت الشركة في تطوير المنتج ستخسر كل تكاليف البحوث الخاصة بتطوير المنتج. إحتمال أن يطور كيميائي يعمل لوحده المنتج الجديد 0.3 بينما يزداد الاحتمال إلى 0.6 إذا عمل الكيميائيين مع بعض. والمطلوب إنشاء شجرة القرار لهذه المسألة ومن ثم تحديد الفعل الأمثل.
الحل:
بالرغم من أن تتابع الأفعال وحالات الطبيعة يأخذ مسار من اليسار لليمين فأن المسألة تحل بالتحرك من اليمين تجاه اليسار. بدء من مستطيل القرار هنالك ثلاثة أفعال ممكنة هي أن تستأجر الشركة 0، 1، أو 2 كيميائي. حيث الخيار الأول (d1): ينتج أرباحا تساوي صفر لأن الشركة صرفت النظر عن المشروع.
الخيار الثاني (d2): أما إذا استأجرت الشركة كيميائي واحد نصل في شجرة القرار إلى نقطة أو عقدة حالة الطبيعة حيث أما أن ينجح المشروع باحتمال 0.3 أو أن يفشل باحتمال07.
في حالة الفشل يخسر الشركة تكلفة البحوث أي 40,000 دولار وفي الثالث (d3) أن تستأجر الشركة كيميائيين نصل أيضا إلى دائرة حالة الطبيعة في شجرة القرار وعندها إما أن تنجح الشركة في التطوير باحتمال 0.6 محققة بذلك 90,000$ من الأرباح (70,000-160,000) أو أن تفشل وتتكبد خسائر تكلفة البحوث وهي أجر الكيميائيين أي 70,000$.
لحل المسألة نتابع من اليمين تجاه اليسار حيث الرقم في الدائرة التابعة للخيار “استئجار كيميائي واحد” يمثل القيمة النقدية المتوقعة EMV.
EMV (hire one chemist) = (120,000*0.3) – (40,000*0.7) = $8000
وكذلك في الدائرة التابعة للخيار “استئجار كيميائيين” نجد القيمة النقدية المتوقعة =
EMV (hire two chemists) = (90,000*0.6) – (70,000*0.4) = $26,000
وعليه فإن القرار الأمثل هو استئجار كيميائيين لتنفيذ المشروع حيث ينتج عنه أعلى EMV. ولذلك سجلت القيمة المثلى في مستطيل القرار في الشجرة وشطبت الأفرع الخاصة بالخيارات الأخرى.
المرجع (في نموذج شجرة القرار): د. مصطفى بابكر – المعهد الكويتي للتخطيط.
